广东粤海控股集团有限公司（以下简称“粤海控股集团”）是“双百行动”综合改革试点企业，是广东省属首家国有资本投资公司改革试点。集团业务涉及公用事业及基础设施、制造业、房地产、酒店、物业管理、零售批发、金融等行业。集团以资本投资为主业，主要投向水务及水环境治理、城市综合体开发及相关服务、现代产业园区开发及产业投资等领域。截至2022年，粤海控股集团实现营业总收入436.51亿元，利润总额97.15亿元，总资产2,367.62亿元，同比分别增长10.8%、9.1%、14.7%。

　　粤海控股集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实《国企改革三年行动方案》《广东省国企改革行动方案》决策部署，以国有资本投资公司试点为契机，积极开展国有经济布局优化、结构调整和专业化整合，提高国有资本配置和运营效率，推动集团产业板块竞争力持续提升。

深圳天河城购物中心与工业遗存双业态组合实拍

　　近年来，粤海控股集团结合各业务板块自身优势和主责主业，逐步对集团下属水务板块、物业板块、产业金融板块开展专业化整合，推进各类资源进一步向主责主业、关键领域聚焦。

　　（一）聚焦资源深化整合，推动主业板块化发展

　　一是发挥资本运作的放大作用，横向并购纵向整合，打造全产业链水务板块。广东粤海水务股份有限公司（以下简称“粤海水务”）作为全国领先的水务龙头企业，充分发挥50余年对港供水的技术、人才、经验优势，聚焦核心区域优质项目，通过增资扩股、并购整合等多种方式延伸产业链布局，成功打造成集原水供应、自来水经营、污水处理和水环境综合治理等多种水务业务于一体的全国性综合水务运营商。通过设立工程平台公司、水质检测业务平台公司对原本分散在各个水司下属的工程公司、检测公司进行整合，通过规模效应提升工程、检测业务资质，并积极拓展外部工程和第三方检测业务，为公司创造新的盈利增长点。以哈尔滨工业大学水资源国家工程研究中心有限公司为依托，在深圳成立新型研发机构并作为公司统一的科研管理平台，整合科技创新资源，聚焦技术推广应用，提升科研成果转化效益，打通创新到创效的路径，为推动公司业务拓展、工程技术进步和运营提升等工作筑牢坚实根基。

　　二是发挥优势互补的协同作用，优化升级管控模式，打造专业化物业板块。集团城市综合体板块拥有购物中心、写字楼、公寓、住宅及配套商业等物业面积超过400万平方米，由粤海置地、天河城等不同主体分散进行管理，无法形成规模效应，安全生产管理、合规经营方面面临较大压力。将内部资源整合，组建拥有国家一级物业管理资质的粤海物业管理有限公司（以下简称“粤海物业”），并提级作为集团二级公司管理，通过变更现有物管合同、合同分包及股权收购等方式，全面承接集团内城市综合体板块各项目物业管理业务，并通过签订物管合同，将目前由其他业务单元分散管理的物业委托粤海物业统一管理，有效集聚系内物管资源，提升业务规模和市场竞争力，为集团物业板块做强做优做大奠定基础。

　　三是发挥产融双驱优势，整合系内金融业务，培育打造集团产融板块。结合目前市场上涉足多个金融或类金融业务的产业集团的先进管理经验，从集团直接持有的下属企业中选取股权结构及资产结构较为简单的外商投资公司作为集团产融板块平台公司，更名为广东粤海资本集团有限公司（以下简称“粤海资本”）并按集团二级公司管理。通过增资扩股、股权转让等方式，将集团现有的融资租赁、商业保理、资产处置等业务公司整合至粤海资本，由粤海资本控股并统一管理，逐步实现集团产融板块管理权与股权相对统一，为集团打造产融双驱发展模式，实现“以融促产、以产带融”的高质量发展铺平道路。

整合形成产业金融平台——粤海资本集团有限公司

　　（二）健全市场化经营机制，激发企业发展活力

　　一是突出“中国特色”，规范构建现代企业制度。以国企改革三年行动为契机，推动粤海物业、粤海资本等新组建的二级公司加快建立健全党组织、董事会及经营班子等决策机构。坚持贯彻落实“两个一以贯之”，推动下属企业把党的领导与规范构建公司治理体系相结合，制定党组织前置研究清单及董事会、经营班子会决策事项清单，推动党的领导地位法定化、权责边界清单化、决策程序规范化。推动公司制度“废”“改”“立”，保证制度体系全面统一，管理流程顺畅融合。

　　二是着眼“放活管好”，实施“一企一策”精准化授权放权。先是以管理基础较好、发展思路清晰的粤海水务作为授权放权改革试点，在投资决策、经营管理等方面合计授予69项管控权限，使投资项目决策时间从授权前的最长38天缩短到授权后的平均8天，大幅提升经营效率。此后又将授权放权经验进一步复制推广到粤海物业、粤海资本等公司，“一企一策”精准化制定授权放权事项清单。同时，通过指导下属企业全面加强董事会行权能力建设，建立完善各项制度体系、管控流程，确保有效承接授权。为杜绝“一放了之”，结合市场环境变化及二级公司执行情况，集团定期开展授权放权动态评估，建立清单动态调整机制，坚持“可授可收”，确保授权放权“授得下、接得住、行得稳”。

　　三是落实“优胜劣汰”，深化三项制度改革。强化“考”“用”结合，设置考核底线指标，与班子成员、职业经理人岗位及薪酬调整直接挂钩，使指标明确、重点突出、奖罚分明，充分发挥绩效指挥棒作用。严格执行“干得好就激励、干不好就调整”，建立市场化选聘机制以及末等调整和不胜任退出机制，分层分级进行岗位及薪酬末等调整，确保实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。

　　改革成效

　　一是水务板块成功打造行业龙头企业。改革三年以来，粤海水务对标世界一流企业，向管理要效益，向制度要红利，三年新增水处理规模2687万吨/日，实现在全国18个省市区建设运营109个水务项目，服务人口超9400万，综合水处理总规模超过5700万吨/日，行业地位跃居全国第一，约8.5%的净资产收益率持续保持行业领先。

　　二是物业板块业绩提速顺利实现混改。整合后，粤海物业系内系外拓展同时发力，一年实现合约管理面积翻番，目前管理项目超40个，管理面积超过1,000万平方米。步入新发展轨道后，粤海物业市场竞争力稳步提升，企业价值逐步受到市场认可，成功通过混改引入广东华信服务集团有限公司作为战略投资者，吸收非公资本，优化股权结构，为下一步迈向资本市场打下基础。

　　三是产融板块以融促产助力主业发展。整合以来，集团财务公司内部资金归集率达到64.8%，创历史新高；实现票据业务全面电子化、数字化，助力集团提升业务服务质效；围绕集团水务板块提供融资租赁服务，通过售后回租为粤海水务落地并购项目提供保障；着力化解企业历史遗留问题，加速资产“去劣存优”，推动存量土地、物业、股票等处置，共回笼现金约26.36亿元，助力集团卸下历史包袱，轻装上阵推动主业高质量发展。

　　下一步，粤海控股集团将在省国资委的指导下，以全面深化国企改革为抓手，持续提升集团产业板块的竞争力，奋力谱写粤海高质量发展新篇章。