深圳市特区建工集团有限公司（以下简称“特区建工集团”）是深圳市国资委于2019年底在天健集团等几家企业的基础上组建的国有独资企业，是深圳市国资系统唯一具有城市基础设施投资、设计、开发、建设、运营、服务全产业链的企业。现有天健集团、建安集团、路桥集团、建设集团、综交市政院、科工集团、产业空间发展公司、固废资源化公司、园林生态集团、虎匠科技、特区建工学院等11家二级企业。截至2022年10月底，总资产789.57亿元，净资产161.18亿元。2021年全年实现营业收入303亿元、利润总额23.8亿元，分别同比增长35%、4.3%，较2019年底组建之初分别增长40%、10.5%。

　 “结构重塑”，选优配强企业领导班子。一是制定计划，推进市场化选聘工作。针对旗下企业市场化程度不统一、经营班子配置不健全等问题，制定两年（2020-2021）改革攻坚计划，明确“时间表”和“任务书”，坚持“一企一策”，稳步推进全系统市场化选聘工作，选优配强经营班子这个“关键少数”。先后从龙湖地产、中铁四局、鹏城建筑、中建一局、中建钢构等央企和优秀民企引进了12名优秀经营管理人才。目前特区建工集团直属企业班子成员50人中，50岁及以下占73.17%，45岁及以下占31.7%，均为本科及以上学历，其中硕士及以上学历占44%，基本构建了专业知识结构匹配、年龄结构合理的职业化班子队伍。

　　“观念重塑”，以市场化理念武装员工队伍思想。一是淡化“官”念转换身份。转聘经营班子成员按程序签订《身份转换承诺书》转为市场化身份，新聘人员按规定签订“四书”，打破国企干部身份“铁交椅”，回归市场化、职业化的角色定位，实现契约化管理。二是打破论资排辈、“转轮子”等待思想，真正实现干部“能上能下，能进能出”。通过“竞聘坐下”和“增量薪酬绩效分配”等方式平稳解决“高资历员工高岗低能，高薪酬员工高薪低产”的问题。三是坚持以业绩和价值贡献论“英雄”。建立与市场化选聘方式相匹配，与企业功能性质相适应、与经营业绩挂钩的差异化薪酬分配制度，杜绝“搞平均”“讲平衡”等非市场化管理顽疾。

　　一是全面赋能，构建多层次广覆盖培育体系。全力搭建覆盖“企业高管-中层管理人员-业务骨干”各级人才的培养体系，通过“起航、远航、领航”管理人员进阶式培训和初、中、高级项目管理人员培训，覆盖管理、财务、安全、拓展、施工、地产等专业，培养起与公司发展相适应的企业管理和项目经理团队，有效提升履约能力。

　　二是着眼未来，科学打造人才内部供应链。着力青年后备人才队伍建设，通过针对性、系统性、体系化、混合式的培养，选拔一批有实绩、敢担当、善作为、具潜力的优秀青年后备人才。目前青年后备人才队伍规模近100人，正立足“一专多能”复合型人才的全局性培养与使用导向，有计划、有步骤地推进青年后备人才培养使用工作。

　　三是强基固体，发力培育自有产业工人队伍。借助特区建工学院持续开展技能型人才自主培育，结合成熟产业工人引进，不断向3560人目标挺进， 2021年累计开展安全管理、项目管理、成本、施工技术等专业培训80余场，累计参训超500人次，不间断开展相关施工生产领域的专业技术人员技术培训及技能认证。

　　激励体系构建有力度。一是发布《超额利润分享机制的工作指引》，指导直属企业建立以“坚持风险与收益相对称，权利与义务相平衡”的激励机制，充分调动企业经营团队和核心骨干的积极性和创造力。二是组织成立“长效激励”约束机制建设专项工作组，采取“专人跟进”“统一培训”“集中办公”等方式，督导各所属企业完成“长效激励”机制构建。三是制定所属企业重点业务专项激励办法（市场拓展、科技创新、工程创优、资质建设等），量化考核目标，提高所属企业员工履职成效。

　　契约化管理有深度。一是发布《直属企业领导班子任期制和契约化管理、市场化选聘操作指引》等指导性文件，以“契约化管理、差异化薪酬、制度化退出”增强聘后管理约束力。截至2022年10月底，纳入国企改革三年行动的49家企业中，33家实现任期制契约化企业，16家实现职业经理人选聘企业，共计163名经理层成员全部签订岗位聘任协议和年度、任期目标责任书，明确任期期限、经营目标和薪酬待遇。二是在职工层面全面推行全员绩效考核，以结果为导向，以竞争为路径，实现考核结果与薪酬激励刚性兑现，与晋升提拔强力挂钩的激励机制。

　　企业人文关怀有温度。一是加强组织领导，集团层面成立人才工作领导小组，全面统筹集团人才工作。二是持续做好人才安居相关工作，争取市、区人才租赁住房政策，为集团各类人才提供有效住房保障。三是梳理汇编市、区人才服务政策，确定专人并引进专业服务机构，为高层次人才提供“一站式”申报服务。

　　改革成效