广东国企改革工作简报

（2016年第9期·总第19期）

广东省国有企业改革领导小组办公室       2016年10月20日

发挥混合所有制经济优势

做强做优做大国有运输产业

近年来，广东省交通集团有限公司（以下称“省交通集团”或“集团”）以市场为导向，通过“并购—整合—发展—上市”的并购重组模式，大力发展道路汽车运输产业，取得了显著成效。

一、基本情况

汽车运输产业一直以来是省交通集团的主导产业，有广东粤运交通股份有限公司（以下简称“粤运交通”）、粤港汽车运输联营有限公司、岐关车路有限公司、拱北汽车运输有限公司、威盛运输企业有限公司等直属企业，运输网络覆盖了粤、港、澳三地。十几年来，省交通集团在战略指引下，除了加大对集团内部运输产业的改革发展外，在广东省内开展了大量的并购重组，这些并购重组主要以粤运交通为主体开展，经过多年的实践探索和不断完善，总结了一套较成熟可行的“粤运发展”模式，取得了明显的效果，做强做大了集团的运输产业。

粤运交通是广东省乃至全国交通运输行业最早进行股份制、混合所有制改革实践的国有企业之一，自2004年以来，在省国资委的大力支持下，粤运交通秉承“服务社会、美好出行”的使命、树立做强做优做大做长久的目标，积极参与市场竞争并先行先试发展混合所有制经济，成功探索出一套“并购—整合—发展—上市”的发展模式，大大提升了国有企业的竞争力、控制力、影响力和发展活力，在香港资本市场赢得投资者的青睐，公司股价表现领先H股主要指数。在香港H股资本市场2013年被评为最具成长性上市公司，2014年、2015年连续两年荣获“最具投资价值上市公司”奖项，入围2015《财富》中国500强名列第439位，被摩根士丹利资本国际纳入MSCI中国小型股指数成份股。

从2010年开始，粤运交通在“中国道路运输百强诚信企业”中一直排名第2-4位之间。2007-2015年共向国家上缴税费29.97亿元，新增就业岗位4000多个，安全生产各项指标大幅优于行业指标，在企业发展的同时也取得了良好的社会效益。

十多年来，粤运交通的创新实践多次获得了广东省委、省国资委的高度肯定。由中共广东省委主办的《南方》杂志、中央电视台新闻频道“聚焦广东国资改革”等媒体多次报导了粤运交通发展混合所有制所取得的成效。近年来，在省国资委举办的国企改革发展会议上，粤运交通作为典型企业案例多次作了经验交流介绍。总的来说，粤运交通发展混合所有制的做法经验具有一定的借鉴和参考意义。

二、粤运交通发展混合所有制经济的七项做法

（一）因企制宜采取灵活多样的并购方式。

20世纪90年代后期，广东道路运输行业市场比较开放，运输主体多散小弱，从业人员素质良莠不齐，线路班车实载率偏低，各企业之间无序竞争激烈，道路安全事故频发，运输企业经济效益普遍下降。运输企业要想生存发展，通过新增线路、增加运力的老路子已经难以为继，必须创新发展模式才能实现持续发展。粤运交通清醒地认识到道路运输环境变化带来的挑战和考验，从国家、广东省出台的国企改革指导意见中嗅到商机，主动谋划应对，及时提出了通过并购加快企业发展、实现转型升级的思路。截止目前，粤运交通已成功完成并购或接收的项目有：

2004年9月，以股权收购方式收购肇庆汽运集团51%股权，另肇庆交通集团持股34.5%、管理层和骨干持股14.5%；

2007年10月，以股权收购的方式入股阳江朗日公司，实现粤运交通控股51%、管理层和骨干持股49%；

2008年10月，与佛山公交公司合作成立佛山粤运公交公司，以TC模式合作经营佛山市禅城区公交业务，粤运交通持股51%、非公资本持股49%；

2009年10月，以无偿划转方式接收梅州汽车运输总公司100%股权；

2010年1月，以股权收购方式收购增城运输公司51%的股权，另管理层和骨干持股49%；

2012年6月，与佛山三水运发公司合作成立佛山三水粤运交通公司，粤运交通持股51%、非公资本持股49%；

2012年12月，与河源汽运集团等合作设立河源粤运公司，粤运交通持股51%、河源市国资委持股40%、管理层和骨干持股9%；

2014年8月，以增资扩股方式入股清远汽运，粤运交通持股62%、清远市国资委持股30%、管理层和骨干持股8%；

2014年9月，以股权收购方式收购韶运集团57%股权，另韶关市国资委持股34%、管理层和骨干持股9%；

2015年1月，以股权收购方式收购汕尾汽运51%股权，另汕尾市国资委持股15%、管理层和骨干持股34%；

2016年9月，以无偿划转形式承接潮州市粤运汽车运输有限公司100%股权；

在推进上述项目并购合作过程中，省交通集团充分发挥省属企业、市属企业、民营企业各自优势，实现了粤运交通控股、地市国资参股、管理层和骨干持股、民营主体积极参与的股权多元化混合所有制经济，提高了国有资本配置和运行效率，有效激发了企业活力，实现了取长补短、相互促进、共同发展的目标。在实际工作过程中，省交通集团和粤运交通没有拘泥于传统简单的收购方式，而是坚持因地制宜，采取灵活多样的创新并购方式把引入资本、整合资源和转换机制结合起来，最终实现了政府、社会、股东、员工的“四满意”局面。

（二）完善企业法人治理结构。

严格按照《公司法》的要求，建立了由股东会、董事会、监事会、经营班子相互依赖、相互制约的公司治理结构和经营机构，实现了企业的规范治理，有效解决了原企业之前长期存在的缺少内部制衡、工作效率上不去等问题。并购后企业的董事长或总经理、财务总监、财务经理、经营部负责人等关键岗位由粤运交通委派，确保了公司发展战略和各项规章制度的贯彻执行到位以及粤运交通经营理念能得到充分体现，同时通过资金的统筹管理确保了企业资金的利用效率和安全性，使并购企业的战略管控和财务管控得以顺利实现。

（三）建立健全激励约束机制。

为焕发企业生机活力，在推进混合所有制改革过程中，全面推行管理层和骨干持股，一改以往“干好干坏一个样”的大锅饭局面，有效激发了管理层及核心骨干的工作积极性。同时，对管理层还实施了“基本薪酬+绩效薪酬+任期目标薪酬”的激励方案，完成考核任务的管理层才可拿到全部绩效工资，完不成的按规定扣除相应绩效工资；超额完成经营考核任务的，超出部分按一定比例作为奖金发放给管理层。2016年，结合形势要求，以战略规划为核心、强化全面预算管理能力，构建了粤运交通有效的内部激励和约束机制，推进战略、预算、考核、薪酬“四位一体”方案的落地。通过建立全面的激励约束机制，有效促进了企业的快速发展。

（四）实施“五统一”标准化管理。

粤运交通结合“粤运”品牌、遍布全省的站场及网络、成熟的行业管理、上市公司融资等多方面的优势，在新并购企业建立并全面实施“五统一”标准化管理，即：统一技术标准、统一管理规程、统一采购、统一车辆维修和保险，使得粤运交通在采购成本、维修成本、保险费用、油料消耗以及线路车辆利用率等均能达到同行业最好或较优水平。通过对新并购企业实施“五统一”标准化管理，切实降低了企业经营成本，大幅提高市场竞争力。

（五）狠抓流程再造实现财务归集。

粤运交通对并购企业实施母公司与项目属地“双重控制”的管理模式，将安全生产、综治信访维稳、党建、工会、计划生育等事项保留由属地管理，投资方向、业务经营、财务管理、人力资源等由母公司主管，确保并购企业的健康发展。对于财务管理工作，粤运交通将会计信息质量标准以及财务管理流程、财务信息披报体系与项目原有财务管理制度进行整合，并对项目财务管理、核算体系进行系统性的改造，逐步建立以财务指标为核心的年度经营业绩评价考核体系，利用现金池统筹归集资金，在整个粤运交通范围内提高资金利用率，实现对项目公司资金的实时监管。

（六）加强企业品牌管理建设。

2000年，粤运交通正式注册“粤运快车”商标，并一直坚持从技术、管理和服务等方面全力做好品牌建设，经过精心培育，“粤运快车”以其安全、舒适等优质服务赢得乘客的信任，使其在全省乃至全国道路运输市场形成了较强的品牌效应。2007年“粤运快车”被评为广东省著名商标，成为全省首批获此殊荣的道路旅客运输品牌。目前，包括站场、长短途快车、公交、快件、维修、拯救、便利店、能源等业务的“粤运”品牌体系基本建立。

（七）注重内部资源整合及协同。

面对市场竞争，依托自身优势资源和信息技术的发展，粤运交通积极寻求企业的转型升级之路，不断加强内部资源协同，沿着现有运输产业链拓展“粤运乐驿”便利店、“网上飞巴士速递”小件快运、“粤运能源”、旅运结合等新兴业务。在深耕高速公路线上99对服务区、159个自营便利店、140座加油站的基础上，稳步推进“粤运乐驿”便利店连锁经营网络建设，并以高速公路线上网络为基础向外扩张，逐步建立二三线城市和乡村的便利店网络，预计2016年底门店总数将达300家，“十三五”末计划达到500-700家，并将便利店的业务定位拓展成为集售票、商品销售、小件快运三位一体的多功能生活服务站；充分发挥服务区、客运站、便利店、客车货仓等资源利用率，与省内同行及顺丰等知名快递公司联合，发展“网上飞巴士速递”小件快运业务。加快推进油、气、电业务的发展，促进道路运输业务新并购公司油站资源的集中经营，逐步形成重点加油站自建自营的销售网络，培育“粤运能源”品牌。

三、粤运交通发展混合所有制经济的六大成效

（一）做强做优做大了主业，发挥了国有资本的放大效应。

通过混合所有制将省属企业、地方国资、管理层和骨干的各方利益相互兼容，有效地推动了对地市运输资源的整合，目前初步构建了覆盖粤港澳的道路运输网络和体系，拥有分布于粤港澳地区的站场122个、营运车辆9000多台、客运线路1700多条，每年为1亿多人次出行提供优质服务，涉及长短途客货运、跨境运输、站场、城市公交、农村客运、出租车等多项业务，形成较为完整的产业链。2012年，集团推动了运输物流业务的战略重组，效果明显，2015年粤运交通净利润达3.66亿元，归属于股东的净利润达2.66亿，较2014年增长31%，是重组前的2012年7600多万元的3.5倍。粤运交通股价从2012年重组前的1.31港币升到2016年9月30日收市的4.79元港币，如考虑除权影响，股价累计增长了4.5倍，重组产生了良好的效应。

（二）提高了并购企业的经营效益。

通过发展混合所有制企业，充分调动员工的积极性，实现了企业发展与个人利益的有机结合，推动企业良性发展，实现国有资产保值增值。粤运交通的运输业务（含托管）“十二五”累计实现营收129.36亿元，是“十一五”期间的2.5倍；“十二五”末总资产57.38亿元，比“十一五”末增长约1.3倍；净资产27.51亿元，比“十一五”末增长近1倍；净利润1.98亿元，比“十一五”末增长近八成；归属于母公司所有者的净利润0.97亿元，比“十一五”末翻一番。肇庆粤运公司2015年与收购之初的2004年相比，企业净利润增长了约61倍，纳税总额增长了6倍，职工年均收入增长了2.2倍。阳江粤运朗日公司2015年与收购之初的2007年相比，企业净利润增长了约21倍，纳税总额增长了5倍，职工年均收入增长了0.65倍。新并购的清远粤运公司、韶关粤运公司，通过优化业务组合，后续整合效果都超过预期。

（三）建立了现代企业制度，促进了企业经营机制转换。

通过建立股权多元化的混合所有制企业，按照《公司法》的要求，形成了由股东会、董事会、监事会、经营班子相互依存、相互制衡的公司治理结构，实现了对公司的科学、规范、有序治理，改变了以往国有独资企业缺少内部制衡，行政色彩浓郁等问题；企业以盈利为主要目标，建立起有效的绩效考核和激励约束，使企业员工能进能出、干部能上能下、待遇能高能低。

（四）稳定了员工队伍，扩大了就业。

对于各并购或接收的地市传统运输企业，通过由国有控股、其他所有制经济参股的混合所有制，由粤运交通带入资金、品牌、网络、管理、人才等进行整合发展，注册在当地、用工在当地、纳税在当地，对于原企业管理层和骨干、一般员工、离退休人员有针对性的采取合适方法，在不损害员工合法利益的前提下，努力解决历史遗留问题，实现了人员平稳、业务平稳、企业平稳。既打破了传统国有企业职工吃大锅饭的局面，又履行了国有经济维护员工合法权益的职责，建立起以“岗位工资+绩效工资”的分配激励机制，企业发展了，职工的福利待遇也相应提高。另外，由于企业良性发展，还不断增加新的就业岗位，粤运交通在收购整合地方运输企业的过程中，共承接12000多名员工就业，新增就业岗位4000多个，稳妥安置9000多名离退休人员，基本上没有出现职工不稳定情况。

（五）推动了行业的发展，改善了百姓出行环境。

粤运交通在收购整合地方运输企业的过程中，不忘初心，以服务当地社会经济发展、增进人民福祉为出发点和落脚点，通过注入“粤运”品牌，大力发展道路运输主业，全力推进承包车辆合同到期收回自营，推行“五统一”管理模式，实施财务集中管理等措施，确保“混合”之后不“混乱”，将原来分散的运输资源集中起来，优化资源配置，实现各种交通方式无缝接驳和协调发展。多年来粤运交通新增投入超过25亿元，更新、新增中高档营运客车约3000多辆、公交车1200辆；先后投资10多亿元新建及改造升级客运站场，大大提升了当地运输服务水平，以实际行动兑现了省市合作之初对有关市委市政府的承诺。

（六）提高了安全监管水平，保障乘客出行安全。

粤运交通在推进混合所有制改革过程中，始终秉承“以人为本、安全发展”理念，对新并购地区公司严格进行安全评估，及时开展管理对接和安全文化导入，扎实推进安全生产标准化建设，通过“零事故”班组及“平安车队、平安车站”建设工作，深入推进动态监控系统制度建设和应用，狠抓驾驶员技能和心理培训，十多年来没有发生重大安全事故，保障了乘客出行安全。近年来，所属5家企业获得广东省“安全文化建设示范企业”称号；公司本部及所属阳江粤运朗日公司作为“道路客运安全年”成绩突出企业获得国家安监总局、交通运输部、公安部联合通报表扬；所属肇庆粤运广宁汽车站获得2014年全国“安康杯”竞赛优胜班组称号；所属企业的518名驾驶员荣登“2014年首届全国道路客运安全行车百万公里驾驶员”榜单。

四、规范发展混合所有制经济的五点体会

（一）发展混合所有制，要符合企业整体发展战略。

粤运交通发展混合所有制是根据企业发展战略制定的，对道路运输主业发展的推动是以混合所有制的方式实现的，主要采取以对外并购同类企业的路径实现快速发展这种方式。在股权设置上，一般采取由粤运交通国有股东绝对控股、当地政府、民营企业、管理层和骨干共同参股的结构，在关键岗位上派出高管或业务骨干，如董事长或总经理、财务总监、财务经理、经营部负责人，以利于有效输出公司的管理、人才、资金、品牌、企业文化等，再通过业务流程再造和加强信息化管理，使并购企业能在较短时间内有效地理解总公司的发展战略，融入公司的管理体系和网络，明确发展方向和措施，通过这种可复制的模式实现快速发展。

（二）混合所有制只是手段，目的是要通过规范操作促进企业发展，以省市合作服务当地经济。

在实施企业并购过程中，粤运交通在明晰产权关系、强化资产评估、完善公司章程、规范产权流转和加强监管等几个方面建章立制，注重把已有经验制度化、流程化，结合市场监督机制与完善保护国有资产的相关制度流程，保证操作透明、规范，防范国有资产流失。企业从国有独资、全资通过体制改革转变为混合所有制，虽然并非一“混”就灵，但是只要“混”得规范，可以消除国企普遍存在的决策效率低下、机构人员臃肿、激励约束不够、管理团队不稳定等不利于企业长远发展的现象。通过真正建立股东利益共享、风险共担、相互制衡、有效激励约束机制，充分激发企业活力，充分发挥管理者的聪明才智促进企业发展，蛋糕做大后，不但国有资本收益大大提高，以省市合作助力当地经济社会发展，而且管理者和广大职工也可以通过正常途径享受成果，实现共赢。

（三）完善公司治理、加强企业党建是混合所有制企业健康发展的保障。

在实践中我们看到，传统国有企业制度规范较多，但缺乏现代企业公司治理的理念、方法和经验，容易把一些僵化的管理直接带入新公司；民营资本充满活力，但往往不受约束，缺乏规范意识，容易出现违规风险。因此，在发展混合所有制经济过程中，必须按照《公司法》《公司章程》的规定和约定，股东按持股比例履行职责和享受权益，正确处理好“新三会”和“老三会”的关系，使公司的经营决策、激励约束、“三重一大”事项能按照现代企业制度的要求进行，减少不廉洁现象发生，实现公司的高效运转和有效制衡，保障国有资产安全，杜绝国有资产流失。与此同时，坚持党的领导是中国特色社会主义最本质的特征，是国有企业独特的制度优势，也是国有企业必须坚守的政治方向和政治原则，我们特别注重发挥好党组织政治核心作用和党员先锋模范作用，切实履行抓党建的主体责任，确保党的领导、党的建设在企业改革发展中得到体现和加强。

（四）管理层和骨干持股对混合所有制企业的快速发展十分关键。

在企业发展混合所有制经济时，无论是引进外部战略投资者还是社会资本、民营企业等作为合作方，在公司绝对控股的前提下，一般留出不低于10%比例的股权由企业管理层和骨干持有，使得管理层和骨干通过持股有效解决激励约束以及企业长期发展的动力问题。在实践中，我们不赞成企业全员持股的模式，而管理团队的选择是混合所有制企业能否健康发展的关键。对于上市公司，我们认为可通过股权激励的方式实现管理层和骨干的激励。

（五）发展混合所有制经济，要注意维护职工合法权益。

人是企业最关键的资源，国有企业发展混合所有制经济不可避免地涉及原企业领导、职工的利益，如何做到管理层的平衡过渡、实现在职职工的全员上岗、妥善安置离退休人员等问题，是整个改革方案中的重要组成部分，对这些涉及职工切身利益的问题我们非常重视，按规定通过经职代会通过、公示等程序，确保合法有效，也确保了企业改革后可以投入更多的精力到生产经营中。

（综合法规处根据省交通集团信息整理）