国资国企改革动态
(2016年第1期·总第11期)
广东省国有企业改革领导小组办公室 2016年1月5日
目 录
在转型升级中实现华丽变身
——水电集团云南清洁能源投资开发纪实................(2)
布局抢先机改革谋发展
——粤电贵州公司深化改革工作纪实....................(5)
在转型升级中实现华丽变身
——水电集团云南清洁能源投资开发纪实
2003年,水电集团乘国家投资体制及电力投资改革的东风,走出单一工程承包经营的局限,走出省门,开始在湖南及云南寻找资源,投资开发水电项目。目前,水电集团云南公司经营投产的水电资产达34亿元,投产水电装机容量450MW,拥有待开发水电项目资源530MW,成为为水电集团的水电能源基地、水电站人才基地及水电资产运营基地,云南公司党委2014年被评为广东省国资委先进基层党组织,云南公司团委2015年被评为广东省五四红旗团委。
一、清洁能源投资给力水电集团转型升级
广东省水电集团原来是一家以施工为主业的老国企,从广州的流溪河水电站到河源的新丰江水电站,从东江——深圳香港供水工程到珠三角地铁工程,都能找到他们的足迹。曾几何时,几代在水利水电工地上忙碌的水电人,梦想着能有自己的电站,让他们“跋山涉水走天涯”的脚步能够停歇下来。
云南红河南沙水电站装机150MW,投资11亿元,电站于2006年2月开工建设,2007年12月底首台机组并网发电,发电工期刷新国内水电工程建设速度。红河马堵山水电站装机300MW,投资23亿元,2008年12月开工后,仅用26个月时间实现首台机组并网发电。广东水电人两年左右建成一个中型水电站,投资控制在概算范围内,征地拆迁满足发电工期,为中国水电顾问集团的专家所称奇。两电站的投产发电,抢占了一批清洁能源资源,在云南电力市场站稳了脚跟,锻炼了一支能征善战的水电投资建设及运营管理队伍,圆了老水电人拥有自己的电站的梦想;为水电集团控股的粤水电成功上市及再融资提供了有力的支持;使水电集团增加35亿元的经营资产及7亿元的净资产,每年增加营业收入2.5亿元;为水电集团实施由单一施工经营向“工程建设+清洁能源+资本运营”的经营战略转型创造了条件。
二、推进创新驱动,为水电集团加快发展再立新功
在“十三五”期间,水电集团云南公司将以中央和省委深化国有企业改革意见为指针,认真贯彻落实省国资委及集团创新驱动转型升级文件精神,强化公司党委对企业领导核心作用,加强队伍建设,深化体制机制改革,抓住电力体制改革契机,抢占清洁能源及电力销售侧市场,达到能源投资装机1000MW以上,给集团的贡献率要占集团总收入的30%以上,争取在云南的项目公司中打造一家上市公司,使云南公司发展成为在水电集团有地位,在云南区域有形象的二级企业集团。主要措施如下:
(一)最大限度持有云南省清洁能源资源。目前,云南公司经营的已投产水电装机450MW,拥有待开发水电项目装机容量530MW。在“十三五”发展规划中,云南公司将按照经营一批,开发一批,并购一批的方式,最大限度持有云南省清洁能源资源,做大做强清洁能源经营规模。
(二)抢占电改放开售电侧市场先机。云南是全国首先进入电改试点的省份,水电富余既给发电企业带来严峻挑战;同时云南水电价格几乎位居全国最低水平的情况,以及国家 “一带一路”、“互联互通”战略的实施,又在以“抓住中间,放开两头”为核心的电力体制改革中,给水电企业在电力销售侧竞争中提供了难得的机遇。
首先要抢占红河州电力市场。云南省红河州电力消耗位居全省之首,近两年每年有80亿度的电量来自红河州外。这就意味着:一方面红河州发电不足,发电企业开工不足,影响效益,地方政府GDP及财政税收减少,直接影响了州内企业及政府财政收入;另一方面,80亿度的电力逆差若能落到红河州,则可能带来约25亿元的发电销售增量、5亿元的增值税,更可能带来每年50亿元的售电侧交易额的商机。因此,云南公司及早筹划,取得了红河州政府的重视支持,由政府牵头工信委、发电及用电企业签订直购电合同,最大限度保障州内能耗用州内发的电,实现州内发电企业负荷最大化,目前已经与云南锡业集团公司签订了年购电7亿度的直购电合同,与蒙自矿业集团达成年直购电量5亿度的意向;在此基础上,云南公司着手筹划与其他企业合作组建购售电公司,争取售电侧市场份额,为跨省区电力交易打好基础。
(三)引入社会资本,加快清洁能源及电力市场开发经营的增量提速。一方面,对已经取得开发权的金平小水电开发投资,经水电集团及省国资委同意,以及引入民营资本参与投资开发;另一方面,云南公司拟利用国家及省加快金融改革服务实体经济的政策,创新对云南清洁能源参股并购的模式,扩大经营规模;与此同时,积极联合发用电企业、电力技术服务企业,采取员工持股,引入跟投机制,在电改放开的售电市场拓展及经营中引入新机制,激发创造性,实现规模及效益同步上升。
2015年是云投公司试点改革工作的开局之年,围绕发展新能源的战略布局,公司通过内外部资源整合、体制机制改革创新、抢占电改放开售电侧市场先机、引入社会资本等措施获得了一系列改革工作的阶段性成果。未来公司将继续加强学习改革文件精神,深入贯彻各项改革措施,加大资源拓展力度,提高项目投产规模,强化公司内控管理,提高项目盈利水平,确保公司试点改革在转型升级中实现华丽变身。
布局抢先机改革谋发展
——粤电贵州公司深化改革工作纪实
粤电集团贵州有限公司(以下简称“粤电贵州公司”)成立于2012年10月11日,是广东省粤电集团有限公司(以下简称“粤电集团”)在贵州成立的首个全资子公司,主要致力于发展新能源、清洁能源和资源综合利用等业务。为加快优化调整资本布局和产业结构、增强创新发展能力、培育优势主导产业,根据省国资委体制机制改革试点部署,2014年9月,粤电贵州公司成功申报成为广东省国资委体制机制改革创新试点企业。在深化国企改革的大背景下,在粤电集团以体制机制改革创新为抓手、实现资源集聚、推动新能源等产业实现创新发展和快速发展的发展战略指导下,粤电贵州公司克服了异地创业、人才匮乏、政府认可度不高等一系列困难,坚定不移地将发展新能源作为公司业务发展的重要方向,以改革促发展、以发展求突破,已逐步发展成为贵州省能源行业高速成长的一颗新星。
一、发挥战略先导作用,谋篇布局贵州地区新能源产业
改革开放30年以来,我国经济经历了一个高速发展的时期,电力行业也获得了爆发式的增长,但同样也存在着火电比重过高、环境污染矛盾突出等问题,整个行业亟待调整。2012年,时任贵州粤黔电力有限责任公司和广东粤电控股西部投资有限公司总经理的林桂荣同志根据国家推动新能源等产业发展的相关产业政策,凭借自己长期工作在贵州对贵州省可再生能源发电资源及产业发展情况的深入了解和掌握,向粤电集团提出,贵州省新能源发电行业存在重大发展机遇。为此,公司提前开展战略布局,积极寻找项目资源,并在一年多的时间里先后在六盘水、遵义、黔东南圈占了近300万千瓦的项目资源,为公司发展赢得了先机。
随着贵州地区新能源行业的不断发展,发电企业、设备厂家、设计单位等各类主体纷纷涌入,行业竞争日趋激烈。面对这一现状,粤电贵州公司再次强调保持战略定力,坚持新能源是公司主要业务发展方向,明确提出加强项目资源抢占、加快存量资源落地及项目建设进度是现阶段的重点工作任务。围绕此项工作,公司果断调整组织机构,由业务部制过渡为职能部门制,不仅将业务范围扩展至整个西部,还进一步丰富了公司的业务种类。
截至2015年底,粤电贵州公司已建成8个新能源和清洁能源项目(含收购项目),其中长山箐风电场为贵州省首个分散式风电项目,苞谷山瓦斯电站为粤电集团首个煤层气发电项目。2015年度,新增完成达棒山、凉水沟等多个项目共计36.8万千瓦新能源发电项目核准。在贵州省“十三五”规划的六个抽水蓄能电站中占据了前三名的项目,还在云南、四川、新疆等地获得了一批光伏和风电项目,公司已储备的新能源发电资源超过360万千瓦(含风电、光伏和抽水蓄能),为公司实现跨越式发展打下了坚实基础。
二、内外部资源整合加速进行,粤电贵州区域发展平台初现雏形
粤电集团作为最早一批进入贵州的能源企业,早在上世纪90年代就通过天生桥一级水电站与贵州省结缘,此后又相继投建了盘南电厂、参股了贵州北盘江电力股份有限公司(以下简称“北盘江公司”),总装规模一直在贵州省电力行业排在前列,更是长期同时拥有贵州省最大的火电站和水电站。但由于上述项目投资主体较为分散,导致粤电集团在贵州省的影响力始终难以与五大电力集团比肩。
粤电集团以此次试点改革为契机,明确提出将粤电贵州公司打造成为粤电集团在贵州省及西南地区的平台公司,以资源整合为抓手,进一步提高粤电贵州公司市场影响力、项目获取能力和投融资能力。根据改革部署,粤电贵州公司将通过并购、划转、合并整合等一系列方式控股粤黔公司、承接粤电集团在北盘江公司的股权,按照“长短结合”的思路,形成了以常规能源为基础,重点发展新能源的互补格局。资产整合工作全部完成后,届时粤电贵州公司将成为贵州省内资产规模超百亿、营业收入接近五十亿的在贵州省具有重要影响力的大型综合能源企业,并在投融资能力、抗风险能力、项目获取能力等多方面实现长足的增长,为公司实现跨越式发展打下重要基础。
截止至2015年底,粤电贵州公司基本完成对粤黔公司外部股东持有股权收购工作和北盘江公司股权划转工作,为公司后续新能源发电项目的拓展和投建工作提供了重要保障。
三、体制机制改革释放活力,创新驱动实现加速发展
在深化改革以及体制机制改革创新的大背景下,为了实现创新驱动发展,优化集团资产结构,大力发展新能源等产业,实现集团发电产业转型升级。2015年7月3日,集团公司李灼贤董事长主持召开了粤电集团体制机制改革创新推动新能源业务快速发展专题工作会议,在原有省国资委3家体制机制改革试点单位的基础上,对粤电贵州有限公司4家新能源和清洁能源企业就新能源等战略性新兴产业实现创新发展和快速发展开展了专项试点。试点从促进新能源、清洁能源等业务创新和快速发展出发,服务于新能源产业规划目标的实现,构建既适合集团整体业务特点和管理需要又有利于促进新能源、清洁能源等产业快速发展的基于战略目标指引的授权与激励、约束相一致的现代化战略型管控体系,同时遵循市场规律,构建适应市场竞争要求的市场化的新能源发展和经营体制机制,推动集团内部资源集聚和扶持,实现新能源等战略性新兴产业的创新和快速发展。
按照“分步推进,有序实施”的原则,粤电集团正逐步对贵州公司实施战略型管控,通过清单管理的方式梳理编制权限下放清单,通过计划管理、总量控制等方式赋予公司更大的经营灵活性。同时,为进一步规范公司治理,建立科学合理的决策、运行机制,贵州公司在2015年度组建成立了公司董事会和监事会,并根据战略型管控要求重新修订公司章程、编制董事会、监事会议事规则,发挥党的核心领导作用,强化公司董事会决策中心职能,并着力构建纪检审计“三位一体”监察体系,以形成决策合理、监督有效的现代法人治理结构。公司已初步构建完成符合公司现实发展需求的工效联动的薪酬激励机制。在粤电集团指导下,粤电贵州公司基于发展现状及未来预期分阶段对公司薪酬体系进行了合理规划,在此基础上根据公司发展中期目标对薪酬考核体系进行了全面改革。通过此次改革,粤电贵州公司按照现阶段以改革发展为主线的现实需求建立了一套集“发展、基建、安全生产、内控管理”为一体的整体考核方案。
在具体业务层面,贵州公司根据新能源项目小型化、离散化的特点,明确提出构建“集约化、标准化、专业化、市场化”的项目建管模式。按照集约化管理要求,公司通过构建六盘水、遵义、从江三个区域管理中心,按照“无人值班、少人值守”的理念,建立项目远程集控中心,对区域内所属新能源项目生产运维、后勤管理和备品备件等进行集中管理,有效节约了人工成本,提高了项目运营效率。按照标准化管理思路,贵州公司编制了《公司标准化体系建设方案》,以此为依据开展了设计标准化文件、工作流程标准化文件及物资配置标准化清单等文件的编制工作,切实提高了公司管理效率和运营水平。按照专业化和市场化工作指引,贵州公司在项目拓展、基建、安全生产、招投标等环节着力推进专业化管理和人才队伍建设,在人才选聘、薪酬激励等环节引入市场化手段,有效提高了公司管理人员的业务素质,加强了公司在市场化竞争中的活力。
四、改革发展展望
2015年是粤电贵州公司体制机制改革试点工作的开局之年,围绕新能源的战略布局、内外部资源整合、打造区域平台和推动战略性管控、薪酬激励改革、市场化选人用人、新能源监管模式创新和逐步建立市场化机制等方面开展了一系列改革工作,改革工作全面有效,改革成果初步显现。
在后续年度,粤电贵州公司将继续在粤电集团深化国企改革统一部署下,作为粤电集团深化改革的试验田和前进标兵,继续推动各项改革措施得到切实贯彻实施,确保改革发展成效,以利于粤电集团总结试点经验在更大范围和更深层次全面铺开和推动改革。预计到2020年,粤电贵州公司将发展成为投产可控装机400万千瓦、开工建设200万千瓦、资源储备1502万千瓦、资产规模和综合竞争力居于贵州省内前列的大型区域能源企业。其中,新能源(风电、太阳能、瓦斯及其他清洁能源)投产160万千瓦、开工建设100万千瓦、资源储备1200万千瓦;分布式能源有所突破;继续巩固传统能源业务优势,抽水蓄能电站争取开工建设和资源储备各100万千瓦。
(根据水电集团、粤电集团报送的信息整理)