广东省电力开发有限公司（以下简称“开发公司”）是广东省能源集团有限公司（以下简称“广东能源集团”）二级平台企业，专注绿色清洁能源供应和能源高效利用领域，是一家集新能源业务开发投资建设运营为一体的光伏板块平台企业。2017年，开发公司被列为广东省国资委体制机制改革创新试点企业，2021年加入“激励、约束、容错”综合改革试点。近年来，开发公司持续深化三项制度改革，员工“谋事、干事、成事”的精气神大大提振，新能源建设实现跨越式高质量大发展。截至2022年底，开发公司及下属单位资产总额达192.76亿元、投产装机容量达3200MW，在建容量超2700MW，全资（控股）新能源企业63家，合资多元化企业7家。管理三级业务单位5家，平台及所属企业职工共计355人，其中平台公司51人。

广东粤电织篢农场21队农业光伏综合开发项目

　　（一）牵好改革“牛鼻子”，推行经理层成员任期制与契约化改革

　　2021年，开发公司在下属管理单位全面推行经理层任期制与契约化管理，全面落实契约化硬约束。2022年，试点推行“摘标制”，有力打造企业发展新引擎。

　　一是全面推行任期制和契约化管理。印发《开发公司及下属单位推行任期制和契约化管理工作方案》，按照工作方案组织管理单位经理层成员签订岗位聘任协议，全面推行三年任期制，坚持到期重聘原则，用成效看担当，以实绩定去留。坚持“一岗一契约，一年一考核”，制定各单位经理层岗位年度、任期考核目标及权责清单，并以契约定责赋权明利。2022年，组织开展2021年度经营业绩考核，严格落实经营业绩考核规则与不胜任退出机制，按考核结果刚性兑现结果，所属企业负责人薪酬差异达2.5倍。2022年以来共计调整经理层成员14名，调整率为35%。全面推行任期制和契约化管理，有效增强了经理层成员市场化意识。

　　二是试点推行“摘标制”，先定目标再选人，先签契约再上岗。开发公司在下属内蒙古粤电新能源有限公司副总经理岗位竞聘工作中试点推行“摘标制”，提前制订“一协议两责任书”，发布竞聘通知，以“发标”方式公布业绩目标，明确不胜任退出机制，有能者摘标参与岗位竞聘。业绩指标设置中，突出关键指标考核，考核权重占年度经营业绩60%，并通过设置摸高机制，设立基准值、目标值和挑战值，让中标人“拼一拼、跳一跳、摸得着”，有效激发经理层成员干事创业的动力。2022年4月，成功以摘标制方式聘用副总经理1名，有力增强了北方区域公司业务拓展的能力。

2022年3月21日，内蒙古粤电新能源有限公司开展副总经理岗位竞聘

　　（二）完善市场化选人用人机制，实现管理人员能上能下

　　深化用工市场化改革，建立完善市场化选人用人机制，大力推行管理人员竞争上岗，坚持业绩导向，强化不胜任调整退出，实现“能者上，平者让，庸者下”。

　　一是打破身份“铁饭碗”，推行“竞聘上岗”。开发公司大力推行管理人员竞争上岗，强化选人用人竞争性。对内主要采用竞聘上岗方式，对外主要采用公开招聘方式，管理人员竞岗比例达76.92%。2022年，在开发公司下属广州开发区粤电新能源有限公司、广东粤电茂名新能源有限公司各6个部门推行部门经理全体起立、全员竞岗，成功选聘11个部门经理，原部门经理有3人落聘调整退出，其中调整1人，退出2人，调整退出率27.27%。通过市场化选聘，有力引导管理人员始终保持进取意识、危机意识。

　　二是强化“过程激励”，构建以业绩为导向的职业生涯晋升通道。坚持业绩导向，注重过程激励、有效激励，着力去“身份化，行政化”，构建纵向管理通道。2022年，在原管理通道基础上，增加专业技术、技能序列2个晋升通道。打破论资排辈陋习，及时给予有工作实绩的年轻人晋升机会，树立标杆，切实形成有效激励，促进优者胜、劣者汰，管理人员逐步实现年轻化、知识化、专业化。2022年以来，开发公司及下属单位管理人员合计退出4人，退出率5.13%。现阶段管理人员“80后”占比80.77%，35周岁以下的管理人员占比53.85%。

　　（三）坚持业绩与能力导向，实现员工能进能出

　　丰富人才引进方式，加强市场化选人用人力度，下属单位100%通过市场化公开选聘。建立健全全面绩效管理体系，强化考核结果兑现，实现“市场化选聘、市场化退出”。

　　一是丰富人才引进方式，打造核心骨干团队。开发公司不断完善面向市场的选人用人机制，规范开展招聘工作，通过社会招聘、校园招聘、系统内公开招聘、特殊人才引进等多种方式，大力引进外部优秀人才。截至目前，新能源板块累计采用公开选聘方式招聘337人，开发公司及下属单位全员公开选聘比例达90.11%，成功打造了一支具有市场竞争力的核心骨干团队。

　　二是健全全员绩效管理，畅通人员退出渠道。开发公司建立并实施全面绩效管理体系，推动综合考核体系与绩效管理体系相融合，将目标任务分解转化为可量化评价的考核指标。建立关键绩效指标库，抓住部门、区域公司关键少数，推行组织绩效管理，签订年度绩效合约，实现经营压力层层传导，促进公司整体年度目标的实现。强化绩效考核结果应用，考核结果与个人年度绩效奖金挂钩，严格兑现奖惩。强化业绩不达标人员流转退出，确保考核结果落到实处。2022年，开发公司及下属单位共计退出员工32名，人员退出率9.01%，各级员工危机意识、市场意识和责任担当意识不断加强。

　　（四）推进收入分配市场化改革，实现收入能增能减

　　建立工效联动机制以激发团队工作动力，锚定价值创造以推进薪酬分配市场化，实施激励约束机制以推进多元化中长期激励，通过收入分配市场化改革，不断激发人力资源活力，增强企业内生动力。

　　一是坚持“双联动”，建立收入能增能减的工资总额工效联动机制。在原体制机制改革创新试点工效联动基础上，强化工资总额与企业效益（利润总额）、效率指标（人事费用率）紧密挂钩，进一步完善了效益好效率高收入增、效益差效率低收入减的“双向联动”工资总额预算管理机制。为推动落实新能源大发展战略目标，2021年开发公司加入“激励、约束、容错”综合改革试点，以扩大新能源装机规模增量作为主要指标，明确奖罚标准和激励、约束、容错规则，刚性兑付增量激励，下属单位人均奖励额差距达8.22倍，有效激发员工活力。

　　二是倡导“比价值”，推进内部分配制度改革。开发公司内部分配制度改革坚持价值创造理念，健全薪酬分配与岗位价值、业绩贡献等同向联动机制，合理确定岗位薪酬水平，适度拉开各层级收入差距。各层级浮动绩效奖金所占比例逐级加大，一般人员浮动绩效奖金占比近30%，管理人员浮动绩效奖金占比40-50%，经理层成员绩效年薪占比不低于60%。强化绩效考核结果应用，严格兑现奖惩，同层级岗位薪酬收入差距最高可达2.88倍，推动全员树立凭业绩取酬的意识，实现薪酬分配向关键核心岗位和业绩表现好的员工倾斜。

　　三是推行“职业化”，实现待遇动态调整。开发公司按照市场化、专业化、职业化的总体目标，推动实施基建项目管理人员职业化改革。分级分类建立职业化评价标准，设置4类任职资格，每个任职资格分为三级。建立健全评价流程，通过组织考评，形成基建工程项目管理人员人才库。强化业绩与任职资格等级同步联动调整机制，动态调整任职资格及对应的薪酬待遇。基建项目任职期间，项目管理人员单列考核，根据建设期任职资格及等级享受相应薪酬待遇，基建任务完成离岗即取消相应待遇，转按普通专责岗位定级取酬。2022年，共对28名在库基建项目管理人员任职资格进行调整，调整率32.94%。其中，1名项目经理降级使用，降级后岗位薪酬上下浮动幅度超过30%。“职业化”改革有效激发基建项目管理人员干事创业活力与积极性。

基建项目管理人员指挥施工现场

　　四是对标“市场化”，加大高端人才激励力度。针对紧缺急需特殊专业人才，开发公司根据聘用人员的能力水平、市场薪酬、岗位职责以及目标要求，协商确定薪酬待遇，并签订聘用协议。协议工资期限1-3年，明确薪酬标准、兑现及考核、退出等机制，并设置延期支付、分节点计发等机制。开发公司通过协议工资方式聘用市场开发总监1名，成功主持完成开发公司第一个省外100MW光伏发电项目的市场开发工作，有效提升资源开发的效率活力与资源空间布局。

　　改革成效

　　一是党的领导和党的建设全面加强。党委“把方向、管大局、保落实”作用进一步发挥，党组织更加健全完善，党管干部、党管人才优势更加彰显，党建引领发展更加突出。开发公司荣获“2020年度全国电力行业党建品牌影响力企业”“2019年度省国资委系统‘七一’表彰先进基层党组织”荣誉。

　　二是绿色能源主业实现跨越式发展。开发公司紧紧围绕碳达峰、碳中和的绿色能源高质量发展新要求，着力打造广东省光伏新能源龙头企业，加快建设全国一流的新能源企业。当前开发公司在广东地区光伏发电总装机容量规模稳居第一，总装机规模从2016年底的190MW增长至2022年底的3197.14MW，年复合增长率达60.08%。

　　三是公司整体经营取得新成效。开发公司各项经营指标屡创新高，新能源业务收入从2016年的0.65亿元增长至2022年的11.60亿元，年复合增长率达61.64%；新能源业务净利润从2016年的0.38亿元增长至2022年的3.13亿元，年复合增长率达41.86%；全员劳动生产率由2016年的126.63万元/人增长至2022年的245.24万元/人，年复合增长率达11.65%。

　　四是企业活力全面迸发，员工素质全面提升。随着市场化经营机制改革的推进，职业化改革制度的实施和外部人才的引进，极大地转变了广大干部职工干事创业的态度和作风，员工谋事干事成事精气神大大提振。开发公司荣获2022年度“广东省五一劳动奖状”荣誉，累计培养5名“广东省技术能手”5名以及8名“集团公司技术能手”。

广东能源集团2020年光伏发电职业技能竞赛

　　接下来，开发公司将持续瞄准“三能”目标，紧紧扭住三项制度改革的关键环节，全方位、深层次推进三项制度改革，充分激发国有企业发展的内生动力，全力打造具有竞争力、创新力和影响力的广东国企改革突破样板。