抓好改革“牛鼻子”。广晟财务公司围绕企业特点，精心抓好领导人员任期制和契约化管理，优化公司领导人员业绩考核指标体系，单设风险管理类指标，优化调整经营效益指标权重，并根据不同领导人员分管经营、风险、后勤保障等不同职责，实行有针对性、差异化考核。

　　打开比选择优“探照灯”。建立竞争择优选人用人机制，研究制定公司竞争性选聘管理办法和竞争性选聘工作方案，开展全员重新起立，竞争上岗，调整员工岗位比例达16.67%，进一步提高人岗适配度，持续提高干部队伍的生机与活力，实现人尽其才、才尽其用。

　　破除职业发展“独木桥”。针对广晟财务公司知识密集、技术密集的特点，在现行管理通道基础上，为专业技术、技能人员增设专业职级通道，制定公司技术序列，进一步打开员工晋升通道，破除员工职业发展“独木桥”“天花板”，搭建人才发展“立交桥”。

　　把准选人用人“硬标尺”。全面落实全流程市场化招聘人才，2020年以来实施公开招聘15人。截至2022年6月底，广晟财务公司中层及以下员工35人，全部为本科及以上学历，其中研究生13人，拥有高、中级职称的14人。

　　立起管理效能提升“新骨架”。立足部门工作职责、业务流程，按照内控要求、不相容岗位、前中后台制衡等有关原则开展三定工作，制订部门岗位设置和人员配置方案，做到科学定岗、合理定编，实现人岗匹配、人事相宜，在员工中形成自我提升和自我完善的主观意识，激发员工提干劲、争一流的积极性。

　　用好考核评价“指挥棒”。充分发挥考核评价“指挥棒”作用，积极营造你追我赶、奋勇当先干事创业生态。员工年度综合评价为优秀或良好的，员工晋级或竞聘上岗的任职期限可予以相应减少，连续获得两年以上优秀的，可列入破格提拔范围；对年度综合评价排名在最末5%范围内的员工实行“一年降薪、两年调岗、三年降职”，连续两年综合评价为不称职的，协商解除劳动合同。近年来，因试用期不称职、年度考核结果靠后等原因，与2名员工协商解除了劳动合同。

　　下放绩效授权分配“主导权”。广晟财务公司实行部分绩效薪酬授权分配模式，授权部门负责人根据部门内部员工的具体工作表现，在部门内实施绩效薪酬二次分配，提高部门负责人的主动管理能力，把绩效奖励向担当实干、实绩突出的个人倾斜，拉大差距，部分同层级员工绩效薪酬差异达1.15倍，让愿作为、能作为、善作为的员工得到看得见摸得着的实惠。

　　用活激励约束“新机制”。2020年以来，对公司领导人员的绩效年薪全部采取3年延期支付方式，发挥风险防控对绩效硬约束作用，切实让经理层的高薪发挥与之相匹配的价值，在决策时平衡好当前与长期、收益与风险的关系，确保广晟财务公司稳健可持续发展。

　　探索岗位价值兑现“金点子”。立足广晟财务公司金融服务本位，考虑企业发展阶段，在前中后台岗位价值评估的基础上，结合薪酬水平，研究制定“按岗定薪”的差异化基本薪酬机制，根据任职资格条件套级享受薪酬待遇，通过以岗定薪，岗变薪变，科学匹配薪岗。